Preismanagement: Antworten auf die wichtigsten fünf Fragen

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Preismanagement: Das Ziel ist es, dass Unternehmen aus eigener Kraft in der Lage sind, sämtliche Leistungsangebote für alle Kunden und Absatzmittler sinnvoll zu bepreisen, zu rabattieren sowie die Preise zu kommunizieren und zu verhandeln. Und durch die Schaffung der entsprechenden organisatorischen Voraussetzungen dies besser, schneller und flexibler als die Mitbewerber zu realisieren.

Firmen fragen uns immer wieder, wie sie ihr
Preismanagement organisieren sollen. Die wichtigsten fünf Fragen und Antworten fasse ich hier zusammen.

1. Firmen fragen sich immer wieder, wie sie ihr Preismanagement organisieren sollen. Was ist zu beachten? 

Dies hängt natürlich sehr stark von der Grösse und auch der allgemeinen Aufbau- und Ablauforganisation des Unternehmens ab, die wiederum häufig von dessen Alter abhängen. Allgemein kann man sicherlich sagen, dass je grösser das Unternehmen ist – und mit Grösse meine ich zum Einen die Anzahl der Mitarbeitenden und zum anderern die Anzahl der zu managenden Leistungsangebote und damit auch Preise – desto mehr Ordnung, Struktur, Systematik und Transparenz innerhalb der Organisation herrschen sollte. Das fängt beim Design und der Verbindlichkeit der Preisprozesse an, geht über die Bildung und Ansiedelung von dedizierten Stellen mit reinen Pricing Aufgaben, wie. z.B. Price Analysts, bis zum Einsatz spezieller Pricing Software. Stellen Sie sich vor wir als Beratungsunternehmen, mit ca. 20 Dienstleistungen und 1-3 Preismodellen können noch ganz gut ohne eine Pricing Software auskommen (obwohl ich mir manchmal eine wünschen würde). Bei einem internationalen Industriekomponentenhersteller mit hunderttausenden von Produktvarianten ist ohne entsprechende IT ein optimales Preismanagement ausgeschlossen.

Was ich allerdings jedem Umternehmen empfehlen würde ist Preismanagement als Managementaufgabe, bzw. -verantwortung hierarchisch hoch anzusiedeln und es im Unternehmen sowohl in den Köpfen als auch in der Organisation zu verankern. Dazu gehört zum Einen die Einsicht in die Relevanz dieses Instrumentes, inklusive eines klaren Commitments des CEO, und zum anderen die eindeutige und verbindliche Definition des Preisprozesses. Mit anderen Worten die Zuteilung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung für Preisentscheidungen auf die unterschiedlichen Verantwortungsträger sowie einen optimierten Informations- und Entscheidungsfluss. Ich sage dabei extra „optimiert“ nicht „reibungslos“, denn Reibung wird es immer geben. Reibung ist gut, denn Reibung garantiert Diskussion und nur auf Basis von – möglichst interdisziplinärer – Diskussion erwachsen belastbare und schnell umsetzbare Lösungen. Je tiefer und schonungsloser die Diskussion, desto besser die Lösungen und umso höher deren Umsetzungswahrscheinlichkeit.

2. Was präferieren Sie? eine hohe Verantwortung der dezentralen Stellen oder eine rigide zentrale Organisation? 

Ich präferiere die optimale Anpassung an die konkrete und gegenwärtig vorherrschende Ausgangssituation. Diese wird zum Einen vom Markt und der diesen (hoffentlich) reflektierenden Strategie und zum Anderen von der konkreten Organisation bestimmt. Organisation meine ich hier weit gefasst, also der Aufbau- und Ablauforganisation, den Systemen, den Mitarbeitenden und sonstigen Ressourcen, den Capabilities und auch der Kultur. Wenn sich herausstellt, dass ein Unternehmen in einem hochkompetetiven und schnellen Marktsegment unterwegs ist und gleichzeitg sehr starre zentrale Vorgaben bestehen, z.B. in unflexiblen und einfach nicht marktgerechten Rabattvorgaben und der Verkauf daher einfach keinen preislichen Spielraum hat, oder es zu lange dauert von zentralen Entscheidungsträgern Rabattfreigaben zu erhalten und er deswegen eine Offerte nach der anderen verliert, oder er nicht mal für hochprofitable Key Accounts Ausnahmen machen darf, dann spricht das klar für eine Entscheidungsdezentralisierung. Offensichtlich sind zentrale Stellen zu weit weg von relevanten Marktinformationen, um eine optimale Preisfestlegung zu gewährleisten. Wenn sich andersherum nach einer Analyse des Rabattsystems herausstellt, dass die Bruttopreise nichts mehr mit den Netttopreise zu tun haben, dass Rabatte unsystematisch und willkürlich, oder entkoppelt vom Kundenwert vergeben werden, wenn die Marge trotz eigentlich überlegener Produkte immer kleiner wird, dann kann das daran liegen, dass Verkäufern oder sonstigen dezentralen Stellen zu viel Entscheidungsspielraum eingeräumt wird und man Preiskompetenz stärker zentralisieren muss. Das wird noch verstärkt wenn Verkäufer statt nach Deckungsbeitrag lediglich nach Absatz incentiviert sind. Die Incentivierungssysteme sollten in jedem Fall mit der Kompetenzverteilung synchronisiert sein. Je ziel- und strategiekonformer dezentrale Stellen incentiviert sind, desto mehr kann man ihnen an Entscheidungskompetenz bezüglich Preisfestlegung einräumen, da das Incentivierungssystem die übermässige Rabattvergabe verhindern wird. Das gleiche gilt übrigens für die Unternehmenskultur. Je mehr im Unternehmen die Einstellung „Wir machen hochwertige Produkte und dafür verlangen wir unseren Preis“ tatsächlich gelebt wird, desto grosszügiger kann man in der Einräumung von dezentraler Preisverantwortung sein. In der Praxis empfehlen wir insbesondere grossen Unternehmen in der Regel eine Mischform, bei der zentral gewisse Ranges und Pricing Rules definiert werden, die von dezentralen Stellen als Leitplanken eingehalten werden müssen, ihnen aber einen eigenen Ermessens- und Entscheidungspielraum eröffnen. Dies ist auch vom motivatorischen Standpunkt eine gute Lösung. Allerdings sind diese Dinge mittelfristig natürlich im Fluss: Märkte ändern sich und damit auch die Strategien zu deren Bearbeitung und damit auch die organisatorischen Prinzipien, die man verfolgt. Hierzu gehört natürlich auch die Zentralisierung oder Dezentralisierung von Preisverantwortung.

3. Auf wie viele Stellen ist das Pricing optimal zu verteilen? 

Auch dies ist offensichtlich nicht pauschal zu beantworten, sondern kommt auf die spezifische Situation an. Als Daumenregel kann man aber sagen, dass die Entscheidungsqualität mit der Anzahl der involvierten Stellen bis zu einer gewissen Grenze zunimmt. Danach nimmt sie wieder ab. Hierzu gibt es eine interessante empirische Studie von 2012 die genau das belegt. Aber man kann sich das auch durch reine Plausibilitätsüberlegungen erklären. Pricing ist ein sehr wissensintensives und interdisziplinäres Themengebiet, welches die unterschiedlichsten Fach- und Methodenkompetenzen erfordert: Mikroökonomie, Finance, Strategie, Sales, Spiel- und Chaostheorie, Organisationsentwicklung, Projektmanangement, Verhandlungstechniken, etc. Insofern macht es Sinn die entsprechenden Know-how Träger in den Preisprozess zu involvieren. Auf der anderen Seite, ganz nach dem Motto „viele Köche verderben den Brei“, kann es bei einer zu grossen Involvierung aller möglichen Stellen durch ausgefranste und chaotische Diskussionen zu einer zu starken Verlangsamung oder gar Versandung des Preisprozesses kommen.

4. Welche Rolle kommt dem Preisprozess zu? 

Eine sehr zentrale. Ich bin darauf ja schon kurz eingegangen, wiederhole es hier aber gerne nochmal. Ein verbindlich definierter, dokumentierter und vor allen Dingen gelebter Preisprozess ist absolut zentral und zwar für Unternehmen aller Grössen. Wenn der Prozess dann noch kontinuierlich optimiert und auf wechselnde Gegebenheiten (Einsatz neuer Software, Schaffung von dedizierten Pricing Stellen, neue Anforderungen von Key Accounts) angepasst wird, ist das natürlich sehr gut. Aber dazu müssen Preisprozesse tatsächlich gelebt werden. Preisprozesse müssen sich einspielen. Je öfter diese „benutzt“ werden, desto grösser wird die Preiskompetenz des Unternehmens. Preisprozesse sind nicht nur Mittel zur operativen Preisfestlegung, sie dienen auch dem stetigen Aufbau der Preiskompetenz des Unternehmens. Dieser Aspekt ist sehr wichtig, denn überlegene Preiskompetenz bedeutet häufig einen Wettbewerbsvorteil, der aufgrund des taziten Charakters von Preiswissen für Konkurrrenten schwer reproduzierbar ist. Dies sehen wir nicht nur in der Praxis, sondern ist auch in Studien empirisch belegt. Preisprozesse haben daher auch eine sehr hohe strategische Bedeutung.

5. Ist Pricing also CEO Sache? Oder gibt es Firmen, die besser bedient sind mit einer weit nach unten delegierten Verantwortung? 

Auch darüber sprachen wir ja schon kurz in der ersten Frage. Ja, Pricing ist ganz klar CEO Thema, denn wie eben gerade gesagt, der Aufbau der Preiskompetenz ist ein stark differenzierender und strategischer Faktor, sie kann Basis für einen klaren Wettbewerbsvorteil werden und richtige Preise sind Gewinntreiber Nummer eins. So meinte einst Albert Baehny, CEO von Geberit: «Wer Pricing delegiert, es im schlimmsten Fall dem Markt überlässt, wird über Mittelmass nicht hinauskommen.»

Das heisst natürlich nicht, dass der CEO alles alleine entscheidet oder gar macht, das wäre ja vollkommen unmöglich. Aber der CEO setzt die Vision und gibt die Grundströmung vor. Er sorgt dafür, dass das Unternehmen die organisatorischen Voraussetzungen für ein professionelles Preismanagement schafft, mit der das Unternehmen in der Lage ist, ein dauerhaft intelligentes Pricing und zwar über seine gesamte Produktpalette durchzuführen. Er führt das Unternehmen derart, dass das Preismanagement so aufgestellt ist, dass das Pricing immer wieder flexibel auf die sich ändernden Marktbedingungen reagiert, ganz im Sinne eines sich selbst umschichtenden sozialen Systems. Das sind die intelligenten Formen der selbstlernenden Organisation von der Peter Senge in the 5th Disciplin immer gesprochen hat und genau das führt zur Price Excellence und damit auch zu überlegenen Wettbewerbsstellungen bei gleichzeitig überdurchschnittlichen Profiten.

Preismanagement

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