Mit System zur Price Excellence Teil 2 (Praxisfall)

price-excellence

Im ersten Teil haben wir die Vorteile von Price Excellence sowie ein hierfür hilfreiches Framework und seine einzelnen Module vorgestellt:

Price Excellence Framework
Price Excellence Framework zur systematischen Steuerung der Preisanalysen und -massnahmen

Zu konkreter Anwendung und Nutzbarkeit dieses Frameworks nun ein aktuelles und sehr aufschlussreiches Praxisbeispiel aus dem Bauindustrieumfeld (stark verkürzt):

Ein mittelständisches, erfolgsverwöhntes Unternehmen stellt über die letzten 2 Jahre Gegenwind fest und sieht – auf Unternehmenslevel nach wie vor EBIT positiv – ihre Margen in den einzelnen Produktbereichen, z.T. beträchtlich zuammenschrumpfen. Die Geschäftsleitung hat das Gefühl handeln zu müssen und beschliesst in umfassende klassische Salestrainings durch externe Trainer zu investieren. Gleichzeitig unterstützt, bzw. duldet sie die Praxis, dass Offerten mit null oder sogar negativ Marge kalkuliert werden, in der Hoffnung diese im Laufe des damit gewonnenen Auftrags „stabilisieren“ zu können.
Nach kurzen, ersten Preisanalysen stellt sich raus:

  • Das Unternehmen kann die negative Margentwicklung weder genau auf die einzelnen DB-Stufen noch auf die unterschiedlichen Produktbereiche runterbrechen (-> Modul 1:  fehlende Preisanalysen im Bereich Preis Economics). Das SAP liess derartige Auswertungen nicht zu und anderweitige Systeme existierten nicht (-> Modul 7: suboptimales Preismanagement aufgrund fehlender Pricing Infrastruktur und -prozesse). Diese Erkenntnisse wären aber nötig, um den Scope der Preismassnahmen festzulegen und deren Impact auf die Bottom line abzuschätzen
  • Es besteht kein Bewusstsein über das angestrebte Resultat der Massnahmen, konkret ist nicht klar und wurde auch nicht kommuniziert, ob, bzw. zu welchen Anteilen und in welchen Produktbereichen Aufträge gesichert oder eher Preise gehalten werden sollen (-> Modul 3: fehlende Preisziele)
  • Es ist ebenfalls nicht vollständig klar, ob der Margenverlust durch verlorene Offerten oder rückläufige Preise, bzw. zu welchen Anteilen und in welchen Produktbereichen verursacht wird (-> Modul 1: fehlende Analysen im Bereich Preis Economics). Ebenso ist dem Unternehmen aufgrund ihrer tiefen Fixkosten bei kleiner DB1 Marge, die enorme Hebelwirkung auf die Bottom line von selbst kleinen Preisveränderungen nicht bewusst (-> Modul 1: fehlende Preisanalysen im Bereich Preis Economics).  Diese Erkenntnisse wären aber genau dafür nötig, um überhaupt sinnvolle Preisziele für die einzelnen Produktbereiche zu definieren (s.o.)
  • In Bezug auf die „kalkulierten“ Negativmargen wurde deutlich, dass das Unternehmen weder ein exaktes oder für einige Bereiche nicht mal estimatives costing hatte, um den Break even Punkt für gewisse Produkte zu berechnen (-> Modul 1: fehlende Preisanalysen der Preis Economics), noch genau klar war, wann und unter welchen Bedingungen, – z.B. bei Referenzwirkung, tiefer Auslastung, Konkurrenzverdrängung, – Negativmargen evt. akzeptabel wären (-> Modul 3: fehlende Preisziele, s.o.). In jedem Fall wurde vor den Preisverhandlungen kein „walk away“ Preis definiert, um somit das Selbstvertrauen der Verkäufer gegenüber aggressiv auftretenden Buying centern zu stärken (-> Modul 2: fehlende Massnahme aus Preispsychologie). Hierzu wäre aber wiederum die Kenntnis des Break even points als Preisuntergrenze notwendig (s.o.), zumindest sofern als Preisziel die Preisstabilisierung definiert worden wäre
  • Ferner ist dem Unternehmen der Grund für den Margenverlust nicht bewusst, insb. ist unklar, ob es sich eher um ein Problem der Wertgenerierung, z.B. aufgrund erodierender Wettbewerbsvorteile handelt und bereits hier der Hebel angesetzt weden muss, oder ob es sich eher um ein Problem der Wertabschöpfung in diesem Fall speziell der Wertkommunikation handelt (-> Modul 1: fehlende Preisanalysen der Preis Economics). Innerhalb der Wertkommunikation wiederum war dem Unternehmen nicht bewusst ob, oder zu welchen Anteilen der Grund eher in unvollständigem Wissen der Nutzendimensionen, insb. der emotionalen Werte (Zuverlässigkeit, Fairness), oder evt. eher im suboptimalen, also v.a. zu passiven und ungenügend selbstbewussten Auftreten gegenüber Buying center liegt (-> Modul 6: fehlende Ausrichtung der Preisdurchsetzung)

Wie sind vor diesem Hintergrund die „Preisentscheide“ der Geschäftsleitung zu bewerten?

Es lag (vorbehaltlich der fehlenden lost order vs. lost margin Analyse) auf der Hand, dass die Praxis der knapp bis negativ kalkulierten Margen suboptimal ist, hier hätte man statt Aufträge mit allen Mitteln zu sichern, wohl eher ein klares Preisziel der „Preise halten“ definiert, insb. weil sich das Unternehmen einer -wenn auch rückläufigen – Vollauslastung erfreute, bzw. im Gegenteil z.T. sogar Kapazitätsengpässe hatte, es sich also hätte leisten können mal einen Auftrag nicht zu bekommen, anstatt sich kontinuierlich unter Wert zu verkaufen.

Auch die Entscheidung nun externe Verkaufstrainer für klassische Schulung von Einwandbehandlung ins Haus zu holen erscheint etwas übereilt. Natürlich hat die Schulung von Verkäufern -die Qualität der Trainer vorausgesetzt – immer einen positiven Effekt. Die Frage ist nur welche Inhalte genau geschult werden sollen, wenn die Nutzendimensionen des eigenen Leistungsangebots intern gar nicht vollständig bekannt oder bewusst sind. Bevor es hier in technische Verkaufsskills geht sollten zunächst Grundprinzipien des Value sellings (Ausrichten des Verkaufsgesprächs am Kundennutzen statt am Preis) und des Value based Pricings (Ausrichten der Preise an der Zahlungsbereitschaft des Kunden) in der Organisation verankert werden und zwar nicht nur beim Verkauf, sondern auch bei den Verantwortlichen für die Preisbildung.

Für so einen Mind- und Attitudeshift braucht es neben Einsicht auch Mut und Disziplin. Darüber hinaus müssen hierfür typischerweise auch organisatorische Anpassungen (Kompetenzregelungen, Informationssysteme, etc.) vorgenommen werden. Derartige „Philosophiewechsel“ müssen daher unbedingt von der Geschäftsleitung initiiert und getragen werden (Follow through!).

Durch dieses kurze Praxisbeispiel werden nochmals zwei Punkte deutlich:

  1. die Vielschichtigkeit und auch die Interpendenz der einzelnen preisrelevanten Entscheidungen und damit die Notwendigkeit einer entsprechend durchdachten Systematik und eines übergreifenden Frameworks für die Erreichung von Price Excellence
  2. Die Wichtigkeit der richtigen Auswahl und Kombination der relevanten Preisanalysen zur Identifizierung und Ausrichtung der effektivsten Preismassnahmen

Price Excellence – Intelligente Auswahl der Preisanalysen zur optimalen Ausrichtung der Preismassnahmen

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